記憶より記録

従業員のモチベーションに大きな影響を持つ因子に，公平な評価がある．
自分に対する評価に不公平感を感じると，モチベーションが下がり，逆に自分が正しく評価されていると感じると，モチベーションは上がる．

そのため評価を公平にする，公平感があるようにしておくことは重要である．
例えば，達成した業績が数値で計測可能な場合は，公平感を持たすのは簡単だ．
また能力も数値計測が可能ならば，公平に評価が出来る．

しかし数値評価が出来ない場合の方が多いだろう．
例えば，「協調性」という能力をどのように公平に測定したらよいだろうか．

あいつは協調性がある；◎
あいつはちょっと協調性に欠ける；△
などという評価をしていたら，評価者ごとに違う結果が出てしまう．
なおかつその結果の説明性が，非常に乏しい．
これでは公平な評価とは言えない．

つまり公平な評価とは，
1．評価者が変わっても，評価結果の誤差が納得できる範囲にある．
2．評価結果に対する説明が可能．
つまり評価の再現性と説明性が保証されていれば，公平な評価と感じるだろう．

では実際に「協調性」に対してどう評価したらよいか．
協調性を発揮した場合とられる行動をリストアップする．
逆に協調性が不足している場合にとられる行動をリストアップする．

そして普段の行動から，プラス行動，マイナス行動を評価すれば，評価者に依存しない評価の再現性が保てるであろう．
そして記憶による評価ではなく，評価対象者の行動を記録しておくことにより，説明性が確保できる．

つまり，上司は部下の行動を記憶で評価するのではなく記録で評価しなければならない．
これは言葉で言うほど簡単なことではない．しかし上司の評価により，部下の収入・生活が変わる．部下に対する評価は真剣勝負でなければならない．

モチベーション

　企業の業績を決定するのは，最終的には従業員のモチベーションだと考えている．特にサービス業などの接客業務がメインの業種では，人の質がサービスの質を決定する．そしてその人の質は，その人のモチベーションで決定される．

これは工場でも同じだ．
品質改善も，生産改善も全て人から始まる．そして人はモチベーションで行動を起こす．

従業員のモチベーションを高めることができる企業は，業績も上がるはずだ．

では中国で会社を経営する時にどのようにしたら，従業員のモチベーションが高められるだろうか？
人財育成勉強会では，2008年5月から一貫してこのテーマを検討してきた．


まだまだ結論に到達したとはいえないが，個人的には一つの仮説を持っている．
ハーズバーグの「衛生理論」にあるとおり，報酬はモチベーション向上の要因にはならない．という理論が中国でも適用可能だと考えている．

多くの経営者が，人は報酬で動くと考えておられるようだ．
二度も日本経営品質賞を受賞した株式会社武蔵野のカリスマ経営者・小山氏ははっきりと従業員のやる気は報酬で引き出せるとおっしゃっている．

武蔵野では，業績にあわせてボーナスが支給される．前回80万円のボーナスを受け取った従業員が，今回は8000円になるなんてことがざらにあるようだ．
しかしここで注意をしなければならないのは，8000円のボーナス査定を受けた従業員のモチベーションは，決して落ちていないということだ．彼は頑張って次のボーナスで取り返そうとモチベーションを上げる．

報酬でモチベーションが上がるのならば，ボーナスが1/100に減額になったらモチベーションは下がるはずだ．武蔵野には報酬額だけでは分からない「モチベーション向上エンジン」があるはずだ．

では中国ではどうだろう．
作業員は少しでも収入の高い工場に転職してゆく．工場の受注が減り残業がなくなると，皆他の工場に転職してしまう．2000年前後の女工さんたちの行動様式はこれが常識だった．

彼女らは，田舎の弟や妹の学費を稼がなければならない．田舎の家族の生活を支えなければならないという使命で出稼ぎに来ていた．彼女たちにとっては，仕事とは生活のための「苦役」だった．

しかし格差はあるとはいえ，内陸部も徐々に豊かになり，出稼ぎ労働者の労働の意味が少しずつ変わってきている．中国人幹部が「80后，90后は何を考えているか分からない」と頭を抱えるように，昔の常識は通用しない．

中国でも，同じように報酬でモチベーションを引き出す効果は限定的となっている．

ではどのようにしたら中国人従業員たちのモチベーションを引き出せるのだろうか？
この問いに対して，「人財育成勉強会」の盟友・佐藤実氏のお話を聞く場を設定した．

第二回東莞和僑会の講演会で，佐藤実氏が理論と現場での実践で確かめたモチベーション向上の秘密を話していただく．

海底捞感動サービスの秘密

第15回人財育成勉強会ではレストランチェーン『海底捞火锅』をケースとして，感動的サービスを提供する従業員がどのようにモチベートされているのかを議論した．

• マニュアルを超えた仕事
  従業員が顧客に提供する感動サービスがマニュアルで規定してあるとは思えない．マニュアルで方法を知ったところで，感動サービスは提供できない．
  なぜやるかという思想を共有出来ているから，可能となる．
  Howを教えるだけではなく，その後ろにあるWhyを教えないとうまく行かない．
  
  棚卸しの手順書を作り，中国人作業者と勉強会をしたことがある．
  方法を理解させることは簡単だが，なぜ棚卸しをやらなければならないかを本当に理解させるのが難しかった．
  
  
• 海底捞火锅の創業者・張勇はなぜ四川に学校を作ったのか？
  四川省出身の従業員が多いためと推定している．
  従業員をファミリィとして扱う．学校を作るというのは，地域社会への貢献とともに，従業員が故郷の家族を心配することなく仕事をする環境を整備することになる．
  
  
• 給与と福利
  給与は，個人の業績や貢献に対して公平平等に決めることが出来れば，モチベーションをあげる要因となる．また従業員間での競争も促進できる．
  福利もモチベーション向上の要因となる．
  しかし給与や福利は「不満解消要因」でしかなく，30万元の決裁権を持っている店長や，家政婦付の宿舎に住んでいる店員には，大きな魅力にはならないだろう．
  
  
• 海底捞のモチベーション要因
  
  • 満足と積極性
    仕事に対する満足感．顧客から得られる笑顔・感謝などによる達成感が，仕事に対する積極性を生んでいる．
    
    
  • 権限委譲
    副総経理は200万元，地区統括は100万元，店長が30万元の決裁権を持っている．
    また店内の作業員も，顧客を喜ばすために一日あたり数十元の権限を与えられていると思われる．この様な権限委譲が従業員のやる気を引き出す．
    
    
  • 信用されること
    権限委譲も同様だが，会社や上司が自分を信用していることを実感できれば，悪いことはしないものだ．本気で部下や従業員を信用すれば，部下や従業員は会社や上司を信頼する．
    
    
  • ジョブローテーション
    地区統括の職にあるマネージャは，皿洗いから始め，ウェイター，コック見習い，お勘定係を経験してマネージャとなっている．まさに一昔前の日本企業のジョブローテーションを同じことが行われている．
    中国においても，日本的経営手法を見直してもよいと感じている．

文責：林＠クオリティマインド

第15回人財育成勉強会資料

第15回人財育成勉強会で使用した資料を準備しました．

『海底捞火锅』の感動サービス

『海底捞火锅』の感動サービスをケースに，従業員が自ら考え，すばらしいサービスを提供できるようにするための，仕組みと仕掛けについてメンバーと議論しました．
議事録はこちら．

第15回人財育成勉強会

昨年末から，中国の火鍋チェーン店の経営手法を調査しています．
その火鍋チェーン店は『海底捞』と言います．
経営者は，張勇と言う人です．


『海底捞』の特徴は，『肉麻式服務』とか『変態服務』と呼ばれている感動サービスです．

感動サービスを提供するためには，相手の立場でモノを考える力，相手に対する思いやりの力，相手の言葉にならない要求を見抜く観察力が必要です．
サービス業では人の品質が直接サービスの品質に影響を与えます．この感動サービスを 提供する従業員の人質が，顧客感動を呼び起こし，顧客を「信者化」する．
顧客を「信者」にすれば文字通り「儲」ります（笑）


われわれ製造業にとっても，従業員がこのような気持ちを持って仕事をすることができれば，職場は明るくなり，全従業員が一体化し，部門間の風通しがよくなり結果的にQCDSすべてにわたって改善されると考えています．


どのようにしたら従業員がこのような感動サービスを，顧客に提供できるのか？
それを実現するために，この企業はどんな仕組みと仕掛けを持っているのか？
感動サービスを提供し続けるためのモチベーションはどう与えているのか？

などなど，研究の価値があると思っています．

『海底捞』のホームページ
http://www.haidilao.com/

張勇
http://www.360doc.com/content/10/0716/13/139645_39396281.shtml

ご興味がおありの方は，ぜひ一緒に議論しましょう．

第15回人財育成勉強会
テーマ：海底捞の感動サービス
日時：3月12日（土）　14：00～17：00
場所：東莞市南城区鴻福路80号　希尓頓広場2棟5階515号
　　　（クオリティマインドオフィス）
日程変更しました

会場はこちら

より大きな地図で クオリティマインドオフィス を表示
東莞南城カルフールの5階です．カルフール横手の2棟写字楼入り口よりお入り下さい．

360°評価によるモチベーションアップ

360°評価によるモチベーションアップ

2010年9月11日
モデレータ：佐藤実氏

３６０°評価導入の経緯

• ３６０°評価の実施は、昇格の公平・公正な査定に使う目的だった。２００８年４月にそれを開始した。（２００９年はリーマンショックの影響を受け、昇格昇給は無かった　ので、３６０°評価も実施しなかった）
• ２０１０年４月に昇格決定の参考にと再度３６０°評価を取り入れた。
• この時、年に１度の評価で全てが決定している現在の制度に風穴をあけるべく、毎月の評価の積み重ねが本来の有るべき姿と考え、４月以降毎月３６０°評価を実施している。
• 更に、この毎月の評価結果を分析し、なぜこのような評価結果になっているのか、分析をすれば、社員のモチベーション向上に役立つ事に使えるのではと考えた。
• 経営学には行動科学という専門分野があり、その中にマグレガーが提唱した人間観（人は、Ｘ型とＹ型に分けられる）がある。モチベーション向上は正にＹ型人間の育成に他ならない。そこで、３６０°評価で人間観を見る事が出来ないか試行した。
• その分析結果、モチベーション向上に役立つ事例がでてきたので紹介する。

３６０°評価の点数と，従業員の勤務態度を観察して得られたX型度，Y型度を下の図にプロットしてみると，強い相関があることが分かった．

分析に使った表の見方

• 縦軸に３６０°評価結果の数値を入れます。横軸にＸ型Ｙ型の人間観を入れます。 Ｙ型を５つに分けて、Ｙ１/Ｙ２を「典型的Ｙ型人間」と呼びます。Ｙ３/Ｙ４を「傾向性Ｙ型人間」と呼びます。Ｙ５を「ＸＹ型人間」と呼びます。更にＸ型を同様に５つに分けＸ１/　Ｘ２を「典型的Ｘ型人間」よ呼び、Ｘ３/Ｘ４を「傾向性Ｘ型人間」と呼び、Ｘ５を「ＸＹ型人間」呼びます。
• 目指す人材像は「Ｙ１/Ｙ２」です。その得点は非常に高く、４．０以上でなければなりません。
• 人材のレベルを他社比較する事が可能です。評価点が３．０以上であれば、他社のレベルと同等かそれ以上のレベルと考えております。また、レベルの低い社員の再教育が必要な「レッドライン」レベルは２．４以下の評価点です。この人達にはレベル向上の為の教育が必要になります。
• 「偏見領域境界線」を設けてあります。これは、Ｘ型やＹ型と判定している者の偏見要素があるかどうかを見てます。主観的判定ですから、偏見が入る可能性があります。その程度を把握する為の線です。

モチベーション向上事例

A社員の4月から8月までの３６０°評価点の推移

• 彼は６月中旬に、私（工場長）や会社を名指しで、批判する文章を作成し、メールで知り得る関係者全員へ送付しました。
• 内容は、『自分は数年一生懸命働いてきた。しかし４月の段階でまたも、昇格は無かった。昇格したのは、仕事中にインターネットで遊んでいる者が対象である。会社はどういう評価をしているのか疑問でならない。現在行われている３６０°評価は嘘で塗り尽された偽りの結果でしかない。 公平・公正を欠いた屈辱のフィードバックでしかない。このままでは、フォックスコーン事件（相次ぐ自殺）がこの工場でも起きる可能性がある。 私は解雇処分を覚悟ででこれを書いている、書かずにはいられない。私は、真面目に働く意欲を既に失っている。同志よ理解して欲しい。』
• 内容は、私の工場運営を批判するものであり、現在取り組んでいる社員評価（３６０°評価）を批判するものである。
• 文面には回りくどく色々と書かれているが、主旨は３６０°評価の結果に納得がいかない。自分に対する評価がいかにも低く過ぎる、という点に自論を展開している。
• 評価に対する批判的行為に出たのみと判断した。よって、自殺行為や他の仲間を作り、何かの悪さをする事態に発生する可能性は極めて低いと考え、本人に対する処置はしなかった。つまり、この書面を無視した。
• その後、６月の３６０°評価で更に評価は落ち込み、７月には極端に評価を落とす結果を招いた。
• しかし、８月度の評価は一転して急角度で上昇したのである。
• その急上昇の原因を裏付けるメールが彼から流れたのです。
• 流れたメールの内容は、『私は工場長はじめ同僚にお詫びしたい。』 これが書き出しである。
• 『私はここ数カ月、自分の責任や任務を正しく認識する事無く、上司の指示にも従う事無く、更には会社のルールを遵守する事もなかった。 新入社員にも劣る行動を取り、恥ずかしい限りです。この工場は絆で結ばれている事を知りました。その絆は確かなもので、私もその絆の一員として役割がある事を強く認識しました。工場長は随分と老けました。それは、会社の為に一生懸命に働いているからです。私はそういう周りを見ておりませんでした。工場長や同僚に謝りたい。誠に申し訳ありませんでした。これからは、本当の自分を発揮するように頑張ります。赦して下さい。』
• ８月の彼は凄い変化を見せ、自身が批判の対象にした３６０°評価で彼は復活を遂げました。１７位から５位に躍進したのです。その後も彼は課せられた責任を果たす為に、元気に業務に取り組んでおります。

討議内容

• Ｘ型人間をＹ型人間に育成するという目的に使えるか？
  • Ｘ型人間、Ｙ型人間であるという発見は可能です。
  • しかし、何もせずにＹ型人間になる育成に繋がる仕組みなるかどうかは不明である。
    • ３６０°評価で自分の弱点を知る事が出来ます。
    • 自ら弱点を克服する勇気のある者は、Ｙ型に変容する可能性はあると思います。
    • 今回、そういう事例が出ました。自ら評価を上げた者が出ました。つまりＹ型に変化しました。
      • 「モチベーション向上事例」を見てください。
  • 日本的経営の特徴は教育により人を育てる。
• 成績が落ちた者が、どうやってＹ型人間に変化したのか？
  • 工場閉鎖の準備をしている時に「絆」に気づいた。
    • ８月末に工場は閉鎖しました。閉鎖に伴い「感謝の集い」（宴会）を開催する事になり、催し準備をしました。
    • そのプログラムの一つに「絆」という詩を日本語で朗読するものがあります。その内容を知ってから、自分も仲間との絆で結ばれて事に気付いた事が大きな要因かと思います。
  • ３６０°評価結果に不満を持っていた。
    • 彼はその不満を会社にぶつけたが成果にはならなかった。
    • 不満を解消するには、自分が変わらなければならない事を現実の状況から理解できた。
• 中国人の評価と日本人の評価に差はあるか？
  • 国籍による評価の差は感じません、無いと思います。
  • 日本人の中でも違う評価をするのと同じで、中国人の中でも違う評価をしている事はあります。
  • 評価項目別で見ると私の評価と現地の方の評価が分かれるものがあります。
    • リーダーシップや部下育成について、私は低い評価をしてますが、現地メンバーは少し高い評価になっております。
• 昇格に使っているようだが、業績成果は３６０°評価で見る事ができるか？
  • 業績に関する評価は出来ません。
    • 昇格に業績成果は入れておりません。全体の業績を個人別に分解する方法が分かりません。
• 評価する者は全員か？
  • 社員が３０名です。新入社員を除く全員が評価に参加致します。
  • 評価者は毎回１/３程度入れ替え、評価の偏りを防ぐようにしてます。
  • 評価者は必ず上司、部下、同僚、関係組織という４つの分類で選びます。
  • 一人の評価者は１０人評価する者もおり、一人しか評価しない者もおります。
    • 評価者の評価レベルを見ているので、評価がいい加減な評価者は評価人数を減らしております。
• 評価者のレベルはどうか？
  • 評価者レベルはまだバラツキがあります。
  • 評価する時の定義を標準化して教育しておりますが、それでも定義通りの評価になってません。
    • 評価定義は前回議事録にアップされております。
  • 評価者のレベルをある程度のバラツキに抑えるには、もう少し時間をかけて、慣れる必要があるかと思っております。
• ３６０°評価は何人までなら出来るか？
  • 今回の事例は社員数が少ないから出来ているのでは、という疑問があるかと思います。
  • 評価者を何人にするか、評価方法をどう改善するかという課題を抱えておりますが、この評価は何人でも出来ると考えております。
  • ３６０°評価を制度として取り入れるかどうかは、その熱意だと思います。人数の問題で頓挫するものではないと考えます。
• ３６０°評価を毎月実施するのは大変か？
  • 準備作業に時間をかけられれば、実施は大変ではありません。
    • 評価者を決めるのに時間を要している。
      • 前回評価者と違う人に評価して貰うが、それも上司を変えるか、部下を変えるかなどの検討が必要です。
      • ワーカーの評価者が多い場合は評価が上がってしまい、少ないと評価が下がってしまう傾向を持っておりますので、そのワーカー比率を決めるのに時間を要します。
      • 普段仲がいい者を多く入れてしまうと評価が高くなり、仲が悪い者を多く入れると逆に低くなります。そういった人間関係も考慮した評価者決定をやっております。
  • この評価は毎月やる事に多くの意義があります。まさに公正・公正が保たれます。
• 各階層ごとに実施するのはどうか？
  • 上司を一律評価したとしても、部下の評価、同僚の評価、関係組織の評価が必要です。ですから結局、現在の３６０°評価と同じ事になるかと思います。
• 全員がＹ型人間になる事はあるか？
  • あり得ないと考えます。
    • Ｘ型とＹ型は５０％程度でバランスされるという法則があると考えます。
    • 組織全体の底上げはあるかと思いますが、ＸＹの関係は高いレベルで５０％にバランスされると考えます。
      • 優秀な組織があったとしても、その集団の中にはＸ型が存在している。
      • 成果の上がらないダメな組織があったとしても、その集団の中には必ずＹ型が存在しているという考えです。
• 上司の偏見的評価は存在するか？
  • 今回の施行で私（工場長）に偏見的評価が有った事が発見できた。
    • 私はある男性をＸ型だと見ている。よって、与える仕事もどうやるかのやり方を決めた作業指示が主だった。
    • 彼の３６０°評価は非常に高く、Ｙの領域の成績だった。
      • 私は彼に対して偏見的評価をしている事を知った。
  • 主観的評価は一方的見方になっていると言える。
• 偏見を無くすと、被評価者の仕事態度は変わるか？
  • 今回の施行で私（工場長）は仕事の与え方を変えました。
  • 変わるべきは、被評価者ではなく、評価している側です。
  • 私は、仕事の与え方を変えました。目標を与えるようにして、仕事のやり方を説明するのを止めました。
    • それにより、彼の成長があったとは考えておりません。
    • 彼は元々Ｙ型人間だったので、仕事はやり易くなったのだと思いますが、結果は従来も今も良い結果を出しているといえます。

第14回人財育成勉強会

第14回人財育成勉強会は9月11日の開催です．．

今回は，360度評価を導入された佐藤さんから，運用開始後の中間報告を頂きます．
導入当初の経緯

毎月360度評価を行うことにより，職員はどのように変化したのか．
また佐藤さんは，360度評価の評価点と，あるパラメータに強い相関があることを発見されています．
その点についても，お話いただけると思います．

第14回人財育成勉強会
テーマ：360度評価・中間報告
日時：9月11日（土）14：00～17：00
場所：　東莞市南城区鴻福路80号　希尓頓広場2棟5階515号
　　　　（クオリティマインドオフィス）
モデレータ：　佐藤様

会場はこちら

より大きな地図で クオリティマインドオフィス を表示
東莞南城カルフールの5階です．カルフール横手の2棟写字楼入り口よりお入り下さい．

TWI導入中間報告

TWI導入中間報告

2010年8月7日
モデレータ：Vivian・邹氏

• TWIとは

  • 概要
    TWI研修は、TWIとはTraining（訓練）Within（内の）Industry（企業）for supervisors（監督者の方々のための）の頭文字をとったものである。
    日本では、労働省（現在の厚生労働省）によって輸入された。2010年現在、日本産業訓練協会（日産訓）や都道府県職業能力開発協会などを中心に、広く行なわれている。
    内容は、決められたシーケンスに従って行うような仕事、例えば工場の従業員のような人たちを想定したものある。従って、営業マンなどホワイトカラーの仕事には講習の内容が必ずしもそぐわないこともある。
    
  • 歴史
    TWI研修は、チャールズ・R・アレンがヨハン・フリードリヒ・ヘルバルトの4段階教授法と職業分析を適用したものが元になっている。第二次世界大戦当時、米国の技術者たちにより広められた。
    日本では、下記の歴史をたどり、実施されている。
    1950年、日本に導入される。
    1973年、現在も使用されている手引書が発行される。
    1982年、手引書の内容が一部改定される。
    1992年、改定増補版の手引書が発行される。（2002年現在も使用されている）
    
  • 内容
    
    • JI（Job In-struction）仕事の教え方
    • JM（Job Methods）改善の仕方
    • JR（Job Relations）人の扱い方
    • JS（Job Safety）安全作業のやりかた
      1968年に、日本産業訓練協会によって追加された。
    Wikipediaから引用

  
  
• 経緯
  2009年末にTWIを推進する方針を決定．管理部門が推進を担当（主査と補佐の2名）
  TWI-JTの研修を上海にて受講．
  TWIの趣旨を経営者に対して説明
  2010年3月活動をスタート
  
  TWI-JTの勉強会：組立工程の経理，課長，組長，ライン長を対象とし，10人一組・2時間×5回の研修を8月までに5回実施した．
  作業分析シート：基本作業と特殊作業について作業分解シートを作成．モデルラインでは，工程スキルマップを定義．
  モデルラインの選定基準は以下の通り，
  　・生産量がある，人員の流動性が高い．
  　・品質・生産性が安定しない．
  　・増産予定がある．
• 活動状況
  トレーナー認定基準を策定
  
  TWIのトレーニングを10時間受けていること．半年以内に30人に対しトレーニングを実施していること．トレーニングは「指導観察表」で評価．
  今後はトレーニーの感想も評価に取り入れたい．
  
  TIW導入の効果測定指標を決定
  
  • 期間：TWIで指導訓練後，その作業者が目標生産性の90％を達成できる期間．
    
  • 品質・生産性の推移：工程内不良，直接生産性（可動率）．これはTWIの成果と言うよりは，現場の努力成果としている．
  • 実感調査：トレーニーの感想
  
  実ラインで作業分解シートを作成
  
  対象ラインを選抜．組長とライン長が作成し，課長が承認する形とした．
  
  計画と実施の監視
  
  • 訓練予定表を作成．多能工計画と連動させてある．
  • 週次の生産計画会議時に，訓練予定表に実績を入れ進捗をレビューしている．
  • 作業員の熟練度は毎日評価．
  • 結果をレビューし成果をほめる．
  
  
• 推進のポイント
  
  • 会社方針になっていること．
  • 適切な推進者の選定すること．
  • 管理指標の策定と，その信憑性の裏付けを確保すること．
  • 資格認定精度を設定すること．
  
  
• 議論
  TWIの評価指標に品質と生産性をおいているが，TWIが力を発揮するのは，作業者に作業方法を教える部分．したがって継続的に品質・生産性を改善するためには，TWI－JI以外の方法を組み込む必要がある．
  作業分解シートに落とし込んだ作業が，将来にわたって最善の品質・生産性を保証できる方法とは限らない．TWIと継続的改善活動の役割分担と接点を明確にしておく必要がある．
  実感調査に関しては，教える側，教えられる側ともに充実させたいと思っている．
  今後の取り組みとして，生産議事粒門を推進部門としてTWI-JMを導入したい．
  活動を始めてみて，TWIが再度注目され始めているのを感じる．日立系列の工場が盛んにTWIを導入し始めている．
  
  文責：林＠クオリティマインド
  

第13回人材育成勉強会

第13回人財育成勉強会は8月7日開催です．

2009年11月に開催した「TWI研修導入」の続編として，TWI導入後の状況や課題などを中間報告していただきます．

ＴＷＩとは？

日時：８月７日（土）　14：00～17：00
場所：　東莞市南城区鴻福路80号　希尓頓広場2棟5階515号
　　　　（クオリティマインドオフィス）
費用：　60元（会場費をご負担いただいています）
モデレータ：　ビビアン様

会場はこちら

より大きな地図で クオリティマインドオフィス を表示
東莞南城カルフールの5階です．カルフール横手の2棟写字楼入り口よりお入り下さい．



この所，中国人管理者の方も多く参加され，中国人の視点から見た管理や，ものの考え方等，多くの気付きを得ることが出来ています．

是非，白熱した議論を聞きにご参加を頂ければと思います！

第12回人財育成勉強会・資料

第12回人財育成勉強会を開催しました．

楊雲鳳氏にモデレータをお願いし，
『従業員の心の健康を保つ・自殺防止のリスク管理』
～～～ FOXCONN の従業員 自殺事件にみる ～～～
について議論をしました．

勉強会に使用した資料を掲載します．以下をクリックしてダウンロードしてください．
>『従業員の心の健康を保つ・自殺防止のリスク管理』
～～～ FOXCONN の従業員 自殺事件にみる ～～～

議事録はしばらくお待ち下さい．

文責：林＠クオリティマインド